Så tänker en transportköpare

Platsen är Lindhagens plan i Stockholm och mer exakt Lantmännens huvudkontor. Så här några minuter över fem verkar det bara vara en gubbe kvar i hela bygget, och det är Thomas Ruuth – transportchef, tillika chefsarkitekten bakom Lantmännens nya logistiktänk.
Sedan Lantmännens planer i början av sommaren blev kända har det skramlat rejält i den svenska lanttransportvärlden. Ändå har vi ännu inte sett allt.
– Med minskande volymer och samma kostnadsutveckling … Det vi gör nu borde gjorts för länge sedan, konstaterar Thomas Ruuth där han sitter på andra sidan konferensbordet – aningen mör med en åtta, tio timmars strategiarbete i kroppen.
I början av sommaren tecknade Lantmännen två stora ramavtal på sina tipp- och flakbilsflöden. På landets östra sida med Foria, och på den södra och västra sidan med LN Transport i Fleninge, HNT Schakt & Transport i Ängelholm, ÄKTAB Transport i Ulricehamn och Vårgårda Logistik i Vårgårda. Allt med resultatet att tidigare mindre lokala åkerier fått en betydande del av kakan, medan stora tappat och i flera fall blivit undertransportörer.
Med tanke på att Lantmännen årligen köper flak- och tipptransporter för närmare 400 miljoner kronor är det många transportörer som tvingats se sin verklighet ritas om – och det med besked.
Och det kommer mer. Med öst och väst klara är nu höstens plan att få in Norrland och Gotland i det nya tänket. Efter det väntar sedan förändringar i bulktransportflödet och parallellt pågår en samlokalisering i de egna korridorerna eftersom all operativ transportplanering troligen kommer att läggas ut på transportörerna med de nya ramavtalen.

Så vad är det då som fått Lantmännen att börja om på vitt papper?
– Här har du en hög varor som ska transporteras. För varje år krymper den, men fortfarande är det lika många som kör och som ska försörja sig på densamma. Själva satt vi och fördelade posterna som bara blev mindre och mindre samtidigt som transportörerna bevakade sina egna revir och var relativt ointresserade av att samarbeta för vår räkning.
Thomas Ruuth hämtar andan men är snart tillbaka med samma energi.
– Vi hade ett 40-tal transportöravtal. Dessutom drogs vi med en egen utspridd och delvis splittrad organisation på ett 20-tal orter med en it-plattform stor nog att kunna styra hela koncernens flöden medan vi i divisionen var koncentrerade på lantbruksflödena. Vi behövde helt enkelt öka utnyttjandegraden och samtidigt krympa kostymen.
Thomas Ruuth började fundera på sin kammare. Att förvalta och utveckla den gamla koncernstrategin med att samla alla transporter under samma hatt i koncernen var otänkbart.
– När jag diskuterade situationen med min nya divisionschef  Monica Lekander och fick hennes syn på hur vi ska åstadkomma bättre resultat och genomgripande förändringar,  insåg jag att här måste det hända saker.
Steg ett för Lantmännen blev att sätta gränsen för vad man själva skulle göra, och vad som borde läggas ut på transportörerna.
I samma veva blev man dessutom uppvaktade av GDL – sugna på att ta över hela flödet i och med sina uppköp av flera svenska lastbilscentraler.
– Diskussionen gällde överhuvudtaget inte om de skulle få uppdragen, utan mer att så här skulle transportlösningen se ut.
– Då hade jag och mina närmaste medarbetare samtidigt insett att nu måste vi sätta ner fötterna för att åstadkomma en ny inriktning och förändring av transportinköpen. Vi kunde inte fortsätta med samma kostnadsutvecklingskurva längre. Och då handlade det nog inte så mycket om att vi tyckte att vi betalade för mycket per kilometer, kalkylmässigt. Vi fick inte ordning på den låga utnyttjandegraden – inte alls som på bulksidan där vi styrde flödet.
– Samtidigt, vad hade vi för transportörer med rätt storlek förutom GDL och några av de andra stora? Med resultatkrav uppifrån på fem procent på operativt kapital insåg jag ju rätt snart, att enda vägen var att skära rejält i våra kostnader och konsolidera verksamheten. Det fanns inte mycket annat att be för.

Så, hur plockade ni ut era transportörer? 
– Du menar varför det blev som det? Jag gjorde som Kajsa Warg – kokade soppa på en spik, det vill säga började med en byggsten fortsatte sedan med nästa.
– Du kan nog säga att vi över året har ganska jämna flöden. Vi vet när lantbrukarna sår, när de skördar och när de ska köpa foder. Det är ingen raketforskning. Men så har vi några gräsliga toppar – och det är vid vårbruket och skörden av spannmål. Då bränner det till och där har vi suttit i klistret varje år. Vi har oftast hukat under hotbilden av att inte ha transportkapacitet under topparna i vårbruk och skörd.
– Det vi gjorde var att sätta oss runt bordet med våra transportörer och klargöra att vi inte längre kan vara så många att dela på den krympande kakan i lantbruk. Inledningsvis diskuterades frågan om kapacitetssäkring i vårbruk och skörd.

I syd blev det LN Transport och HNT som gick vidare.
– Och att vi började i söder föll sig rätt naturligt eftersom både vårbruk och skörd startar där. Fungerar upplägget där volymerna är störst och tempot oftast är högst, då kan du ge dig på områdena norrut som nästa steg.
Nästa drag i Thomas Ruuths plan blev att få med sig ÄKTAB i väst, mer eller mindre handplockade till uppdraget.
– Till saken hör att de på många flöden och under lång tid jobbat tillsammans med LN Transport.  ÄKTAB har både egna och inlejda bulkbilar och LN har två tredjedelar av de skånska bulkbilarna.  

Forias del då, var de stora i er värld tidigare också? 
– Nej, de har varit en liten spelare i lantbruksammanhang. När jag började ställa en del frågor om FORIA:s framtid till ordförande Håkan Larsson, fick jag deras ambitioner rätt klart för mig. Med detta som utgångspunkt undersökte jag om de var intresserade av att vara ett samordnande nav på den östra sidan och Mälarområdet.
– En jätteviktig faktor i den här förändringen har ju varit möjligheten att synka våra it-system. Utan det fungerar inte flödena på ett tillräckligt effektivt sätt. Tidigare har vi ofta börjat i andra änden. Vi har tecknat avtal, skapat taxor, räknat bilar, och så ska det in lite IT också. Då har problemen oftast börjat och varit svåra att hantera på ett effektivt sätt för båda parter. Att ha en strategi för IT klar från början tror jag har varit en av våra viktigaste framgångsfaktorer. Fungerar bara orderflödet kommer allt det övriga av sig själv. Vi kan så att säga gräla om rätt saker nu.

Men nog har väl Lantmännen haft transportörer som i åratal gjort ett bra jobb – som varit experter på just era körningar.
Jovisst, men ett av våra problem var ju att alla bevakade sitt revir. Ta bara LN Transport, HN Transport och alla andra åkargrupperingar … Då slog det mig – tänk om det gick att få de här transportörerna att samarbeta istället!

Men era trogna transportörer då – de som nu plötsligt står utan uppdrag?
– Så illa är det inte. Merparten kommer fortsätta som undertransportörer. Vi har ju inte haft som mål att någon skulle exkluderas, vi ville bara åt ett annat upplägg med ökad transporteffektivitet.
Thomas Ruuth pausar för att snabbt vara tillbaka:
– Men det är ju lite som att gå på dans, eller hur? Är inte känslan rätt får man fokusera åt ett annat håll! Branschen är fortfarande relativt konservativ vad gäller förändringar och nya arbetssätt och det är detta som är ett av de stora problemen.
– Vi har ju tidigare åkt runt till våra transportörer i omgångar och förhandlat med dem var för sig. Tiden har gått och vi har närmat oss vårbruk och skörd utan påtagliga resultat i förhandlingarna. Slutförhandlingarna har sedan sällan lett till några kostnadseffektiviseringar, utan i stort sett följt indexförändringarna.

Hur mycket tappade till exempel XR Logistik på det här?
– Jag vill inte ange några belopp knutna till en specifik leverantör men jag kan säga så mycket att 2011kommer ett antal hundra miljoner att byta ägare och ytterligare något hundratal miljoner under 2012-2013. Totalt handlar vår transportaffär på hjul om cirka 650 miljoner, vilket förhoppningsvis ska kostnadseffektiviseras genom effektivare lastplanering och bättre samordning av Lantmännens och transportörernas flöden. Våra gamla huvudtransportörer räknade inte om sina taxor efter ökad fyllnadsgrad vilket var deras misstag.

Thomas Ruuth fortsätter provocera:   
– För en vecka sedan ringde en enbilsåkare uppifrån Upplandstrakten mig och sa; ”Jag måste få fråga om det är sant att du luggat oss på tio procent på frakterna.” Det beror på hur du ser på det, sa jag. Om du tror att du kan få Lantmännen att fortsätta att ge dig full betalning för ett halvtidsjobb, då har du rätt – då luggas vi. Däremot, erbjuder vi i förutsättningar till en anständig fyllnadsgrad på din bil så att du får ihop din lönsamhet med förhoppningsvis fem procent på sista raden, tycker du då att det är det helt fel? De transportörer vi tecknat avtal med har inställningen att det ska vara lönsamt för båda parter. Om inte kunden överlever har du något att köra då, frågade jag? Åkaren från Uppland förstod precis vad jag menade.
– Med en prisnivå som är stabil över tiden ser vi till att alla våra transportörer överlever. Men att det hunnit gå så långt som det gjort, beror på att vi varit fullt upptagna med vår fusion och att få alla delarna på plats under flera omorganisationer i lantbruksverksamheten. Vi har helt enkelt inte haft fokus på de här sakerna. Nu finns det så att säga inget alternativ längre. Men det är ju som med allt annat … Det är så dags att vakna lagom till du möter tåget i tunneln.

Men bönderna vill väl ha samma goda service som alltid?
– De ställer givetvis krav på att de får bra service till låg kostnad och så vill de gärna ha just den bilen och den chauffören.  Och då säger jag – det går inte. Ska du ha lågt pris då måste du stå ut med att vi får göra anpassningar i systemet, och du måste vänja dig vid att exempelvis en östgöte eller skåning utför transporter på västgötasidan. Vi har masserat den här typen av frågor ändå upp i koncernstyrelsen, där ägarna till företaget fått ta ställning till denna typ av principfrågor.

Överlag verkar du rätt nöjd med att ha kastat om rollerna, att ett gäng otippade halade hem storvinsten … 
Jag är mest nöjd med att ha vi vågade tänka utanför ramen. Att vi vågade göra det som egentligen inte skulle fungera under den tuffaste säsongen på året. Att få ihop ett gäng som i alla tider ofta sett snett på varandra. Det är jag väldigt nöjd med, och jag kan nu se att de jobbar bra ihop – både syd- och västgängen. De har ju löst problemen på ett helt fenomenalt sätt, trots att de fått utstå både det ena och andra av både kunder och branschkollegor. De har tagit sig an de nya utmaningarna utan tvekan och har deras organisationer eller system underpresterat, har de korrigerat detta på momangen.

Hur mycket i det här upplägget handlar om att pressa priserna?
– Det här handlar inte alls om någon prispress, bara om att skapa effektivare planering – färre bilar med ökad fyllnadsgrad och färre mil. Sedan så klart måste det ju finnas incitament också. Det vi gjorde var att under årets skörd behålla samma ersättningsnivå för att kunna säkra tillräcklig transportkapacitet. Men det gick ut något slags rykte att vi hade klippt tio procent på frakterna vilket är fullständigt fel. Den här frågan handlar återigen enbart om målsättningen bättre fyllnadsgrad och enklare administration.  
Thomas Ruuth letar bland sina papper och hittar ett exempel:
– Här har du till exempe tusen ton som körs från Karlshamn till foderfabrikerna i Västerås eller Lidköping. Vi har ett snittlass på 28 ton och körsträckan är 42 mil. Då säger (Staffan, reds anm.) Lundström, min gamle vapendragare, att får vi ordning på det här har vi en potential i form av ökad lastfyllnad och kortare körsträcka som motsvarar hundra kronor per ton. Det här handlar om jättemycket pengar. Finessen här är ju att vi sparar pengar – men inte genom att pressa åkaren utan bara genom att utnyttja bilarna bättre. Genom bättre nyttjandegrad får du ju en enorm hävstång.

Samtidigt läggs ett större ansvar på åkarna själva …
– Jo, men vi ger dem incitamenten. Jag menar, vilken åkare som helst förstår ju att har man kört i genomsnitt 23 ton per lass är något galet.
Till Lantmännens nya upplägg ska också adderas att all operativ planering kan komma att skötas av åkerierna. Något man dock än så länge bara testat i ett i pilotprojekt på bulksidan.
– Med bulk-, styckegods-, tippflak- och sjötransporter, köper vi in frakter för mer än 800 miljoner om året och eftersom vi nu strukturerat upp hela företaget i processer, behövde vi kontroll. Så vi bestämde oss för att köra ett pilotprojekt på bulk som är känsligast.  
Thomas Ruuth berättar att piloterna just varit ÄKTAB och LN Transport.
– Vi har kört sedan i juni och projektet går i land den här månaden. Vi har involverat de tre största foderfabrikerna – Åhus, Helsingborg och Falkenberg. Planeringen lades hos LN Transport i Fleninge och vi lade över hela planeringen rakt av in i deras order- och planeringssystem och med nytt folk. Vi kan nu konstatera att vi inte fått några kundklagomål – fabrikspersonalen är mer nöjd eftersom de har färre kontakter, säljarna har inga problem med kunderna och vi har till och med fått en något lägre kostnad.

Nu pratar vi alltså om bulkflödet – men flakbilsflödet då?
– I slutet av oktober kommer vi att ta beslut om den framtida totala transportplaneringen i division Lantbruk. I vilket fall kommer den strategiska planeringsorganisation som ska jobba med transporterna att i sin helhet lokaliseras till Malmö och speditionsavdelningen vi nu bygger upp där.
Ett av benen i Malmö kommer att jobba med försörjningsplanering, det vill säga göra prognoser, titta på volymer över tid som sedan en material- och produktionsplaneringsorganisation bryter ner i produktions- och materialflödesplaner. Det tredje benet blir sedan en leveransplaneringsavdelning som jobbar direkt mot transportörerna.
– Sedan ska vi ha motsvarande kompetens ute hos transportörerna och då synkar det här bra eftersom vi bara har ett fåtal transportörer nu jämfört med tidigare.
Thomas Ruuth förklarar i samma veva att man tillsammans lyckats enas om en taxemodell som är likformade i alla ramavtalen.
Dock återstår som sagt att teckna nya avtal i Norrland och på Gotland … 

Är det samma som idag som kommer köra Gotland?
– Det får vi se när vi blir överens.

Är det samma som kommer köra Norrland?
– Det får vi också se. Alltså jag åker nu upp till Umeå, för att vi tillsammans ska börja diskutera förutsättningarna och vi vet ungefär vilka spår vi kan gå på. Här handlar det väldigt mycket om mångårigt nätverkande och samverkan. Relationer åt alla möjliga håll.

Hela tipp- och flakbilsflödet ska alltså vara klart 2011?
– Man kan aldrig säga med säkerhet när något är klart. Transportörerna i norr vet är att det är dags att börja nu. Tanken är ju att de vi väljer ska kunna jobba med övriga transportörer, det är liksom grundbulten i hela konceptet. Vi ska ju försörja hela Sverige med insatsvaror och då kan vi inte ha gränser eller ”tullar” här och där, vilket vi haft med våra gamla taxenivåer.

Om vi pratar bulk då? ÄKTAB och LN Transport har nu kört med egen transportplanering på prov, vilket funkat bra …
– Som jag sade tidigare så kommer beslut att tas under oktober månad.

 Vad betyder det rent praktiskt då? Är det samma struktur som väntar där?
– Bulk har ju andra förutsättningar eftersom vi där helchartrat bilar över tid. Vi har tagit fullt ansvar för dem. Det som händer nu ur ett framtida perspektiv är ju att det successivt glider helt över till de transportörer som vi tecknar avtal med. Men, det är ett men med två feta sträck under. Bulkflödena kan inte och kommer inte funka om vi inte synkar dem med vår egen produktion och våra in- och utflöden av varor. Det vill säga att vi måste jobba på i stort samma sätt med transportörernas planerare som vi gör med våra egna transportplanerare idag. I framtiden kommer vi internt att lägga mer fokus på prognosarbetet och den taktiska planeringen.

Samtalet löper in på inkörningsproblem och de rykten som figurerat om bilar som rullat utan trafiktillstånd … 
– … Som jag fått det beskrivet hade man skött hela pappersexercisen enligt rutinerna men det var tydligen ett glapp mellan Trafikverket och Transportstyrelsen. Tydligen har de lite olika tempon i sin administration. Och här var de väl lite snabba. Våra transportörer har ju rent mjöl i påsen med alla trafiktillstånd, försäkringar, skatterna är betalda, chaufförerna borstade, så det där var ju bara en administrativ sak som blåstes upp till orimliga proportioner.

 Vad har ni för kravspecifikation på era åkare och underåkerier när det handlar om till exempel svenska förare och så vidare?
– Vi har en väldigt tydlig kravspecifikation på hur en transportör ska vara riggad. Vi har ju kontrakterat svenska åkare, sedan om de anställer en chaufför från ett annat land som i övrigt fyller kraven så har jag inga synpunkter på det. Man kan väl konstatera att det finns en viss konservatism hos vår kundgrupp som vi nogsamt tar hänsyn till.

Jag menar, det finns idag utländska företag som idag som bedriver inrikestrafik i Sverige …
– Några sådana har vi inte avtal med.

Står det fritt för de ni har tecknat avtal med att nyttja vilka underleverantörer som helst?
– Nej, det gör det inte. De har så här inledningsvis skyldighet att innan tecknande av underavtal informera oss om vilka de tänker teckna avtalet med. Vi gör numera noggranna riskbedömningar av varje enskilt företag utifrån ett stort antal kriterier. Historiskt har vi aldrig varit så noggranna som vi är idag.

Stora utmaningar då?
– Den första och största utmaningen var väl att bestämma sig för att ge sig iväg på den här relativt osäkra resan. Det andra var att få uppslutning kring det hela internt. Den tredje utmaningen var att vi tillsammans med transportörerna skulle hinna få ihop tillräcklig transportkapacitet inför skörden och sist men inte minst att få fyra nya transportörer att samverka över ett stort geografiskt område på extremt kort tid med delvis ny systemlösning för orderflödet. Här har Göran Barkfors med sitt system, kunnande och förmåga att lösa problem varit oss alla till ovärderlig nytta och hjälp.

Ett vågat steg att vända upp och ner på hela sitt transportupplägg … Det måste funnits en riskbedömning. Vilka risker såg ni?  
– Risken var ju att våra kunder skulle drabbas, att vi inte skulle klara våra leveranser. Det andra var att det skulle bli problem med kommunikationerna med anläggningarna. Men det visade ju sig att det gick bättre än vi förväntade oss. Vi laddade för worst case, men det har gått mycket bra. Risktagandet var egentligen att transportörsgrupperna inte skulle klara att hålla sams när vi fick problem, skulle jag vilja säga. En annan utmaning har varit att skapa en stabil orderhantering mellan våra och transportörernas system.

Vari ligger egentligen det unika med det här upplägget?
– Det som är unikt med detta  är att kund och leverantörer långsiktigt jobbar tillsammans på ett proaktiva sättet. Traditionellt bjuder man ju ut sina transportbehov för offertgivning. Nu har jag 1 000 ton på detta flöde – vad får jag för pris på det?  Nu diskuterar vi plötsligt lönsamhet för båda parter. Det är det unika men samtidigt enkla och förnuftiga sättet att driva affärer på.
– Kalla det, ett tänk, ett system, ett paraply med ett gemensamt mål.
 

Vem är Thomas Ruuth?
Ålder: 60
Bor: Hus i Höllviken
Familj: Hustru May-Britt, fem barn och tio barnbarn
Intressen: Golf, promenader och vara ute i den Skånska naturen
Förtroendeuppdrag: Sitter i styrelsen för Vänerhamnar AB
Kör: Volvo S80 etanol och vår husbil
Last: För mycket jobb, god mat, gott vin och gärna en rökig whisky
Främsta styrka: Drivande, uthållig, fokuserad och envis
Svaghet: Jag har lite för bråttom, men har fått bättre kontroll nu så här lite sent om sider.
Senast lästa bok: Leif GW Perssons En annan tid ett annat liv
Drömmer om att få göra: Fortsätta utveckla verksamheten i Lantmännen Lantbruk och att så småningom få komma hem till våra barnbarn

Hårda fakta
Thomas Ruuth är gammal i gården. Han har med avbrott för några år på Alfa Laval varit Lantmännen trogen sedan 1980 och har arbetat som allt från försäljare, produktionschef, till logistikchef i flera olika organisationer.
– Jag har jobbat mycket med organisationsförändringar och förändringsledning – det är det som triggar mig. Jag är en förändringsperson, ingen förvaltare.
Lantmännen i sin tur är en av Nordens största koncerner inom livsmedel, maskin, energi och lantbruk. Koncernen ägs av 36 000 svenska lantbrukare, har fler än 10 000 anställda, är verksam i 18 länder och omsätter 36 miljarder kronor. Lantmännen Lantbruk köper årligen in transporter för 800 miljoner för att lösa frakterna av fem miljoner ton gods.